PMO的建设如何开始
1、PMO成立的背景
组织发展到一定程度，就无法快速获取信息，因为项目信息散布于各职能部门的各个环节，这样就形成了信息孤岛。如果项目详细信息不能实时、透明地呈现，就会增加沟通成本，而且更重要的是会给项目集高效运作带来巨大阻碍和困难。另外，信息孤岛也会极大地限制跨部门、跨系统的综合性管理发挥应有的作用，阻碍项目各类问题被及时发现，不利于组织形成有价值的项目闭环管理。
要改变信息孤岛及由此引发的系列问题，就要先从项目整合管理开始，建立真正的项目管理办公室（Project Management Office，PMO）。PMO 不仅是组织实施和管理项目的关键，也是组织实现项目治理的平台。PMO 的目标是在组织范围内对项目管理持续改进，推进组织变革，使组织更有效地进行管理。PMO通过对项目、项目集和项目组合的集中管控，使项目获得成功，进而帮助组织实现战略目标。
2、PMO的作用及发展路径
PMO 的作用主要体现在以下三个方面。
1、以项目为导向，实现组织级的战略。PMO永远要以项目为中心。组织的发展要靠项目、赢利要靠项目、PMO 的存在同样要紧紧围绕项目，要保证项目的真正落地。如果 PMO 把心思放在其他方面，总想着如何考评项目经理、如何体现自己的权利、如何制定制度等，那么，PMO 在成立之初势必会造成很多冲突，影响 PMO 的健康发展。
2、协调资源平衡，让资源实现最高性价比。PMO 是对项目集进行管理，不是单纯地管理某一个项目，而且 PMO 对资源控制有一定的权力，所以要最优化地使用资源，把资源用在刀刃上。为实现这个目标，PMO 要深入项目工作一线，清楚地掌握资源状况，协调资源平衡并使其发挥最大的价值。
3、提高项目管理成熟度，推动项目化和项目管理文化的发展。这是从组织整体来考虑，将组织各单位、各实施层都纳入项目管理的范畴。PMO 将项目化做好可以大幅度提升组织的项目管理成熟度，进而实现 PMO 的价值。而项目管理文化是 PMO 实施项目管理的土壤，有好的土壤才能促进 PMO 的生根、发芽和成长。所以，项目化和项目管理文化是相辅相成的。
以上第一个和第二个方面的作用都是具体的，第三个方面的作用是宏观的，实施的难度相对较大，但可通过做具体的工作来达到项目化和项目管理文化的落地。
PMO 作为组织级项目管理的核心，在组织中充当的角色有三种类型，即支持型、控制型和战略型，这也是 PMO 发展的三个路径，从保姆到参谋的角色转变，如图所示。
3、PMO的职能探究
1）PMO初建职能
项目审批职能
项目审批不仅是组织上、表面意义上的审批，还包括 PMO 通过建立审批委员会对项目技术可行性、经济可行性等进行全面评估和审批。所以，PMO 从一开始就介入组织战略项目，并对项目进行全面的了解，以保证项目不偏离组织的战略目标并聚焦组织战略。同时，对于项目数量较多的组织，需要通过审批委员会进行级别区分，审批委员会的审批要有范围限制，避免精力分散。
规章制度的制定
规章制度也可以看作是项目标准，而项目流程的制定是保证组织实施项目管理有法可依，需要制定规范和模板，尤其是项目信息传递的模板、从项目审批到项目收尾全过程关键节点的输出模板。此外，还要建立项目分级制度，如 S 级、A 级、B 级或者 1 级、2级、3 级，对于项目级别的划分，不同的组织可能会采用不同的维度，如可以按照项目的重要性、项目的投资产出效益、项目周期、项目的难度和先进性等所占的比例进行区别打分。
建立信息系统
PMO 建立后要掌握项目的相关情况，其中项目的信息是最重要的，需要建立项目管理信息系统，该系统承载项目管理的沟通机制，包括项目经理的汇报机制、PMO 自身向高层的汇报机制、各职能单位的汇报机制等。其目的就是让 PMO 从容地获得所有项目的关键信息，并通过对信息进行分析，发现问题，给出解决方案选项，供高层领导决策参考。
项目评价
项目评价主要是对项目的绩效进行评价，包括从项目启动到收尾全过程的绩效评价。PMO 具有项目评价职责，对项目的绩效有评价权，可将绩效优秀的项目转化为项目标准。所以，PMO 掌握好这项权力，可使前面三项职能更好地发挥作用。
2）PMO进阶职能
PMO 经过一段时间的历练后，还需要不断地进阶，扩大职责范畴，进一步履行更多的管理职能。
项目监管
项目监管就是维护项目的秩序，主要对项目经理、项目管理执行人员是否按照管理标准进行管理，以及监控项目状态、项目绩效等。监管的方式有主动和被动两种，主动即依照条款对照执行情况进行审查，被动即采用反馈的方式掌握项目状态。因为 PMO自身的资源是有限的，所以监管也应有所区分。例如，人、制度、资源、环境这四个方面，可以在不同时期侧重不同方面，在项目的启动阶段侧重人，在项目的执行阶段侧重资源等。
项目辅导
项目辅导就是为项目提供支持。PMO 的设立容易引起项目经理和职能部门的矛盾，而项目辅导就是调和矛盾的最好方式。项目辅导主要包括对项目经理进行项目管理方法上的支持、组织专业的项目管理培训、深入项目一线解决项目管理的疑难问题、建立项目经理的职业发展通道等。项目辅导保证 PMO 有扎实的“ 群众 ”基础，并能深入项目掌握相关资源和信息。
项目经理评价
PMO 对项目经理评价是项目评价的进阶，项目评价主要对项目本身的绩效进行评价，而项目经理评价主要从人的角度进行评价，对项目经理的行为、动机、业绩、成效进行评价，引导项目经理更好地与组织的战略保持一致，进而提升 PMO 的价值。
组织过程资产管理
对组织过程资产进行管理在很多企业只是一句口号，PMO 要想获得长足发展，就要建立较好的机制和激励措施，从日常的项目启动到收尾都要做好项目总结，不断提炼项目标准优化的信息。
项目管理文化建设
项目管理文化是 PMO 生存的土壤，有了肥沃的土壤，组织对项目管理带来的价值就会认同。PMO 作为项目管理文化建设的布道者，可通过具体的工作来实现自身的价值。
4、PMO专员的培养
PMO 要想获得长远的发展，人是最关键的，不仅包括 PMO 总监，也包括 PMO 专员。
1）PMO专员的资质认证
PMO 专员的资质认证很关键，目的是保证 PMO的项目管理专业素养。资质认证可以采用引进来的方式，请专家上门进行诊断并提供培训和资质认证解决方案。但通用的资质认证也只能解决一些问题，无法对 PMO 从业人员和企业从事项目管理工作的所有人员提供全方位的、有针对性的支持。因此，将资质认证本土化（ 企业自己的资质认证 ）是一个必然趋势。组织要通过培训提升各级人员的技能，PMO 专员可以在此过程中进行学习获取专业知识，在实际工作中形成项目管理认知。
2）PMO专员的职业发展
虽然 PMO 专员的职业发展前景不是很明朗，但是PMO 专员在组织中扮演着非常重要的角色，无论是组织级还是部门级的 PMO 专员都承担着承上启下的重要作用。然而，他们也有一些职业发展困局：①职业发展空间较小，前景不明朗；②工作专业技术含量低、枯燥单调，缺乏挑战性；③工作与专业不匹配，专业知识未得到充分应用。
促进 PMO 专员的职业发展，可完善组织项目管理体系，推动组织项目化，形成有力的人员保障，这也是组织战略实施要思考的问题。PMO 专员职业发展的主要理念是对人进行分层分级，目的是给 PMO 专员一个成长梯度，并和项目的分级联系在一起，不同级别的 PMO 专员管理不同级别的项目。
同时，不同级别的 PMO 专员晋升也有严格的要求，目前业界普遍的做法是软实力和硬实力相结合来考核，软实力就是一些基本条件，硬实力是实践事实，也可以从基本能力、专业能力、管理能力这三个维度进行考核。PMO 专员的职业发展从保姆到参谋是一个很好的路径。从一开始事无巨细地关注项目资源、项目细节等的保姆，到宏观层面整体推进项目共性问题、项目风险等的项目团队参谋。
3）PMO专员的能力模型
PMO 工作的主体是项目，要保证项目按时、按质交付。所以，从这一角度看，PMO 专员首先要解决的是如何发挥自身优势与项目经理形成合力推进项目。只有做好这一点，PMO 专员才有立足之地。PMO 专员对项目推进的重点，可从项目资源的协调、与项目发起人的汇报及对项目共性问题的解决中寻求支持，因为这些都是项目经理和项目团队急需解决的。
从以上角度看，PMO 专员要成为合格甚至优秀的项目管理人员，不仅要掌握项目管理技能，还要掌握两个方面的知识：专业技术知识和组织管理流程知识。这三方面的知识就是 PMO 专员应具备的能力，如图 2 所示。其中，组织管理流程知识最容易被忽略。组织管理流程可分为两类：一是项目流程，包括从项目立项到收尾的流程，主要集中在项目内部；二是项目辅助流程，主要集中在项目外围。
5、PMO突破的方法
PMO 有了职能框架和定位，PMO 专员掌握了专业知识并具备了专业技能，接下来就需要寻找 PMO突破的方法。
1）建设好项目管理文化
建设项目管理文化是一个系统工程，要深入人心，一般不能迅速建立。其中，常态化的项目管理活动可以强化项目管理文化建设，如实施项目管理培训、建立项目管理自媒体、普及项目管理术语等，促进组织内的项目管理人员对项目管理知识的掌握，进而对项目生态圈有充分的认识，强化项目经理的项目意识，并加强 PMO 与项目团队间的合作共赢关系，使得组织内的项目管理文化氛围浓厚。此外，逐步开展项目团队间的交流、项目经理岗位的职业资格认证等，使项目管理理念深入人心。这样，建设项目管理文化就有了基础，PMO 就有了施展能力的舞台。
2）实施项目化
实施项目化对组织有四个好处：一是让组织更有凝聚力，围绕组织战略实施项目；二是让组织实施工作更有条理性和节奏感；三是让项目团队有效地围绕一定的目标开展工作，有利人才培养；四是让管理层更好地把握组织动态。例如，在组织内部，当部门经理面对纷繁复杂的事务时，采取项目化进行管理可将组织工作进行遴选，对重点工作进行项目化管理。实施项目化对个人有四个好处：一是使个人的工作有重点、清晰化，资源也能得到保障；二是对个人的职业发展提供了很好的通道；三是通过项目对个人绩效进行量化考评；四是将个人和组织的命运绑在一起，形成集体荣辱感。
项目化可以从组织体系、过程管理、工具手段和人才培养四个维度建立。组织体系指的是上层设计，包括项目化的职能组织架构、领导组织、统筹组织、项目化指导思想等。过程管理指的是项目的过程管理，包括节点管理、变更管理及绩效评价等。工具手段包括信息化工具、项目管理工具的应用等。
人才培养包括项目经理库、项目经理培养体系、项目经理职业发展等。结合以上四个维度，对项目管理成熟度进行评比，利用游戏化的思维在组织内进一步巩固项目管理文化，形成“ 你追我赶 ”的良好氛围。项目化使得组织内所有关键工作都通过项目的形式推动起来，这样 PMO 就成了组织不可或缺的部分。
3）做好项目绩效评价
项目绩效评价关系到进度、质量和成本，比较直接明确，也称为项目的硬性评价，虽然很重要，但不全面。
相对硬性评价还有软性评价，项目的软性评价包括三个方面：一是组织过程资产效应，重点考评知识管理的要求，项目管理过程中的经验有无总结、有无传承；二是团队管理效应，是否对团队成员有指导培训，团队成员有无得到技能提升，在与外部单位合作过程中，有无建立良好的合作关系，提升团队的凝聚力；三是制度效应，项目管理过程对管理制度的执行情况及对流程的遵守情况有何影响。通过硬性评价和软性评价，让项目绩效评价更为全面和有效，体现了 PMO 的作用和价值。
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考试时间为230分钟；
题型将包括单选题和多选题，多选题将说明需选择几个正确选项。