新手项目经理如何破局
新手项目经理如何破解困局
一、困惑
14年8月，当我刚从测试经理转岗成为项目经理。已过了整整9个年头，这9年的时间里，我一直在项目管理这个领域里勤耕不辍。作为一名项目管理者，学习《PMBOK指南》是一项持续的任务。这不仅因为它每4-5年会根据时代发展进行更新迭代，更重要的是当我们深刻理解、关联和实践《PMBOK指南》时，它会对我们做好项目管理有所帮助。
但理解和觉醒并非一朝一夕之功。当初担任项目经理时，尽管学习了《PMBOK指南》，却仍然无法做好项目管理，这是我很长一段时间以来的困惑。甚至在学完该指南并完成考试后，我仍认为自己学了没什么用，厚厚的红宝书被束之高阁。然而，经验的不断积累让我对项目管理的理解越来越深入，我逐渐发现，掌握知识本身并不足以发挥其效用，真正的关键在于在学习期间深刻理解所学内容，并在实际的工作中不断运用和实践，只有这样才能让所学知识发挥出真正的效用。那么，为什么会出现这种困惑呢？
二、原因分析
1、理想vs现实
足有几斤重的《PMBOK®指南》，如果是报名培训机构学习，通常是3个月左右时间学完；如果是自学的话，一开始其实还是很难进入状态的，毕竟知识体量非常庞大，这样耗时可能会更长。因为时间紧，任务重，这几个月的学习过程，实际更多是边学、边背诵、边刷题的过程。几个月后，为了考证，算是把五大过程管理组、十大知识领域学了个遍，但并没有真正地去理解这些知识域，更别提实践了，包括我自己当初在学《PMBOK指南》的时候也是如此，并没有去真正理解它。这也更加印证了一点，目标会决定行为，行为会决定最终的结果。这个结果就是常见的困惑——觉得学了没什么用，学了个“寂寞”。那为什么会出现这样的情况？
这是因为，在学知识的时候，我们理解的问题都是理想化的，《PMBOK指南》经过几十年发展，总结提炼概括出来的通用的方法论，它为了传播知识的方便，而把所有和人、环境相关的因素都过滤掉了，而且是强矩阵下的项目经理，有比较大的职权，认为项目团队成员会听我们的，且是就事论事。而当我们实际参与项目时，我们所遇到的问题都是实际的问题，《PMBOK指南》只是教我们学习哪些理论的通用的知识，而对这些知识的运用，我们是需要根据项目、项目团队的实际情况进行裁剪的。
而且非常重要的一点是，必须要关注人，考虑当前的环境，项目的背景，各团队成员所关心的是什么，项目目标是什么，哪些人和我（项目）有关系，他们怎么思考的，我自己的位置是什么；并且在国内大部分企业，项目经理是弱矩阵下的角色，是有责无权的，我们需要面对的是，他们凭什么听我的，我又没有实际的考核权，又不给他们发工资。在这种情况下做项目，项目经理既要关注组织的目标实现，也更需要想办法搞定这些人。
2、个人认知误区
1）获得PMP证书≠拥有项目管理能力
《PMBOK指南》是基于项目管理应该做什么构建的知识体系，它是一本百科全书，无论是第6版，还是进化后的第7版，都是基于同一理念，即项目管理需要掌握一定范围的知识和技能。在《PMBOK指南》第6版中，它提供了一套标准化的项目管理知识和实践，帮助项目管理者规划、执行、监控和收尾项目。这本指南将项目管理过程划分为五个过程组和十个知识领域，覆盖了项目管理的方方面面，包括整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、干系人管理。在每个知识领域中，都有详细的解释和说明，包括定义、目标、输入、工具和技术、输出等，为项目管理者提供了重要的参考和指导。
而在第7版中，此理念变得更加明确，并将其称为“项目管理之道”。第7版强调了项目管理从业者需要掌握的12大原则和8大绩效域，强调了项目管理对于组织和社会的重要性以及未来的挑战，将对人类社会做出的贡献和创新的必要性作为管理项目过程的重要目标。而且第7版不仅强调了项目管理知识和技能的重要性，而且还注重了项目管理者的领导能力、创造力和创新思维。此外，《PMBOK指南》第7版还扩展了知识领域，如加入了“价值管理”等新的知识领域，提高了对项目管理实践的覆盖率和适应性。
但无论是第6版还是第7版，教大家的都是如果要做好项目管理，需要掌握哪些方面的知识，也包括对原则和绩效域的理解，还有对敏捷的掌握。当我们花了几个月的突击学习，并且顺利地通过了PMP考试，这些只能证明我们已经掌握了《PMBOK指南》的知识和理论，并获得了PMP证书，但PMPer≠ProjectManger（PMP持证者不等于项目经理），获得PMP证书≠拥有项目管理能力。
因为拥有项目管理能力是指具备实际项目管理经验和能力，在项目实践中能够运用并落实项目管理知识和技能来管理项目，实现项目的目标并促使项目为组织创造价值。PMP证书是基于理论知识的考试认证，而项目管理是一项涉及到实践和经验的工作。虽然PMP认证是项目管理领域的一个重要标志，但它并不代表我们就具有项目管理能力。因此，获得PMP证书只能证明一个人具备了相关的项目管理知识和理论，能够在理论层面上贯彻项目管理的最佳实践，但是在实际项目管理中，还需要具备一定的实践经验和管理能力，才能成功安排、实施，监督和控制项目，最终实现项目目标。
2）个人贡献者≠项目经理
这些年所接触的项目管理从业者，大部分都是从骨干岗位转到项目管理岗位，或主动、或被动，我也是其中之一。在刚刚转岗之初，虽然我们的职位是项目经理，但是我们的思维方式和处理问题的方式却仍然停留在骨干时代。
不可否认，能够成为公司或部门的骨干，自然是在某些方面的能力比较突出，亦或是具备一些项目管理能力，但这并不能代表我们就可以做好项目管理，尤其是在突击学习《PMBOK指南》之后，理论和实际工作可能会产生冲突。这主要是由于项目管理实践经验不足，同时对《PMBOK指南》的理解也不够深入。因此，我们不能认为个人贡献者就一定适合担任项目经理。那么具体来说，出现这样的认知偏差，主要表现在价值观、时间分配和知识能力要求三个方面。
在价值观方面，作为公司或部门的骨干，我们通常只需做好自己职责范围内的事情，并获得直属领导的认可即可。然而，对于项目经理而言，这些远远不够。项目经理的职责是以目标为导向，整合资源，交付产品和服务目标，为此需要获得多方的认可。项目经理需要为结果负责，整合一切能够整合的资源，以服务项目目标为核心，确保项目成功。在这个过程中，项目经理需要与各方面协作，而且需要获得多方的认可和支持。
在时间分配方面，作为公司或部门的骨干，我们可以全身心地完成自己负责的领域，也可以自主钻研自己岗位负责的事项，运用自己的经验，解决工作过程中具体的问题。然而，作为项目经理，我们需要不断思考如何通过他人更好地完成工作，如何更好地向他人要结果，而且项目经理80%的时间都是在沟通。所以，我们也常说，项目经理不是在沟通中，就是在去沟通的路上。
在知识能力要求方面，作为公司或部门的骨干，我们通常是各个领域的专家，不断提升自己专业领域的深度，是属于专业型人才。然而，项目经理则需要面对更广泛的知识领域。为做好项目管理，项目经理需要掌握项目管理各大知识体系，包括项目管理通用能力、专业知识、专业技能、组织影响力、全局思维、结构化思维、时间管理、沟通管理、产品能力、商业化和战略思维。此外，项目经理还需要具备管理和领导能力，成为T型人才。随着时代的发展，数字化、AI等技术的兴起，项目经理未来更需要迈向π型人才，成为真正的复合型人才。
3、项目经理意识的缺失
项目经理意识的缺失体现在两个方面：
一方面，我们可能不清楚项目经理的具体职责是什么。在实践项目管理时，这通常表现为缺乏重视整个项目的规划和控制，缺乏对项目风险和问题的预测和解决能力，以及缺乏对团队协作和沟通的重视。很多时候，我们只关注自己的领域和任务，而忽略了整个项目的目标和进度。这可能会引发一系列的项目问题，如项目延误、成本增加、质量下降，甚至影响团队气氛和积极性。虽然我们似乎对“项目管理”这个词非常熟悉，但实际上对这个岗位的了解还不够深入。
对于规划、进度、成本、质量、风险和团队等方面，我们可能都缺乏足够的了解，这会进一步加剧我们的困惑和恐慌。虽然我们学了《PMBOK指南》并掌握了一些理论知识，但我们仍然不知道如何实际开展项目管理，这很容易引发恐慌。正如洛夫克拉夫特所说：人类最古老而强烈的情绪，便是恐惧，而最古老最强烈的恐惧，便是对未知的恐惧。
另一方面，项目经理存在管理、领导技能和知识方面的缺失。尽管《PMBOK®指南》第6版对项目经理进行了明确的定义，但很多从业者在成为项目经理后，缺少系统的管理、领导培训，导致缺乏对管理、领导技能和知识的深入了解。这就导致一些项目经理在实践项目管理时，表现为想抓、想管所有事情，甚至不遗余力地自己亲自上阵，结果自己疲惫不堪，受到领导和团队的责备。
实际上，项目管理的过程、工具和知识只是有效地管理事情的手段，而事情的核心在于人。对人员的管理和领导，处理好人际关系，团结、凝聚团队成员，创造良好的环境，激发团队成员的成功愿望，让他们积极、主动地为项目目标而工作，这是项目经理不能忽视的重要能力。这需要项目经理通过长期的实践和不断地学习、磨炼来逐渐提升。
综上所述，在学习的时候，我们只是掌握了一些基础知识和理论，但缺乏实践经验和实际操作。很多项目管理从业者，都是还未参与项目实战，或者在参与项目实战比较短的时间内去学习的《PMBOK指南》。由于项目实战的时间比较短，因此也就无法在短时间内将所学的项目管理知识和理论转化为实际项目管理实战能力。此外，项目管理是一项复杂的综合性工作，需要综合运用多种技能和能力，包括沟通、领导、协调、解决问题等，这些能力不仅需要学习，更需要不短地实践和提升。所以，要真正具备项目管理实战能力，需要在实践和经验的积累中，才能逐渐领悟项目管理的精髓，并将其转化为实际能力，这才是真正的学以致用。这也是项目管理从业者在多年后普遍会认为，项目管理是一项非常注重实践，注重经验的岗位。
三、如何破局
1、零基思维，有所为有所不为
1）零基思维
零基思维是一种相对于传统思维方式的新思维模式。它的基本理念是把自己的思维基础归零，不拘泥于已有的经验和知识，能够以一种全新而开放的心态去理解和看待世界。对于许多项目管理从业者来说，从骨干走向项目经理岗位时，需要具备全新而开放的心态去看待整个项目和干系人。采用零基思维，项目经理可以从一个更广阔的视角去审视问题，并思考全面、深入的解决方案。零基思维不仅能够帮助项目经理更好地应对复杂和未知的情况，还可以激发项目经理的创新能力，开拓思路，从而带来更多的机会和成长。
在项目经济时代，随着VUCA（不确定性，复杂性，多样性和模糊性）和BANI（脆弱性，不确定性，不可预测性和不稳定性）时代的到来，加之技术和产业的快速发展，各种新理论、新技术和新思维不断涌现。因此，零基思维成为了每位项目经理必备的能力之一，它可以帮助项目经理更好地适应变化、创新和发展，成为项目管理中不可或缺的一部分。
2）有所为，有所不为
“有所为，有所不为”是指在日常工作和生活中，人们应该有所取舍，明确自己的目标和重点，做出适当的选择，避免过度追求完美而导致自己分散精力。那么运用到项目管理上时，项目经理需要意识到自己是一名项目管理人员，在参与项目的管理过程中，要有所为，有所不为。当代最杰出的新管理大师之一彼得·圣吉（Peter M. Senge）说：管理者的工作是解决问题，而领导者的工作是制造问题（制造解决方案）。
在项目实践中，有所为的原则告诉我们，项目经理需要明确自己的目标和职责，并且要始终以项目目标为首要关注点。此外，项目经理还应该考虑全局最优而非局部最优的策略，确保项目顺利推进。在实践中，需要逐步改变观念，承担解决问题和制定解决方案的角色，逐渐加强管理和领导方面的工作。这意味着需要适应不同的工作情况，灵活处理与团队成员、利益相关者和其他相关方的关系，以确保项目成功实现目标。
项目经理是通过整合所有可用资源，以实现项目目标为服务的。在项目实践中，有所不为，并不是完全不去做某些事情，而是将一些纯执行层面的工作分配给团队成员，以释放出更多精力关注于项目管理的重要方面。适当的有所不为可以帮助项目经理更有效地规划时间和资源，从而更专注于关注项目管理的核心领域，如规划、风险、干系人管理和交付价值等。
2、闭环学习，形成知识结构化
1）不断复盘和针对性学习
理论必须结合实践，而复盘是在工作中快速成长的有效学习方法之一。在初始困惑的阶段，项目经理可以每天总结当天遇到的问题并记录下来，从问题倒推回去，找到问题出现的根源。在倒推的过程中，思考为什么会遇到这样的问题，究竟是哪个环节出了问题，然后重新梳理，让自己尽快进入角色。遇到解答不了的问题，多和资深的项目经理或直接领导沟通探讨，寻求解决方案。加强理论学习的同时，多问为什么。为什么要这样做？为什么要那样做？从多问的过程中不断思考，作为项目经理，该在某个阶段做什么。
此外，带着极强目的性去学习也非常重要。在这个知识爆炸、信息高速发展的时代，作为项目经理，需要明确为何学习、学什么以及如何学习。当带着极强的目的性去学习时，能够提升认知效率。具体来说，可以记录每天遇到的问题，然后去复盘，推演，找到根因。通过根因分析，再聚焦具体缺失的能力项去有针对性地提升。
以项目跟踪和控制能力为例，极强的目的性就是：针对项目过程中的问题去思考，如何更好地跟踪和控制项目的节奏？如何达成项目的关键里程碑？过程管控的核心目的是什么？项目经理在项目中承担着什么样的角色，自己该如何定位？是否有更高效的过程管理工具？是否熟练运用项目跟踪和控制方法，并具备丰富的理论和实践经验？是否能针对计划合理地调配和充分利用现有资源，使之高效地推行和实施？是否能在问题发生前发现主要问题并提前规避？在问题发生后能否准确找到问题根本原因，并迅速解决问题？
通过思考这些问题，项目经理可以更好地了解核心目标和任务，并从策略和战略角度思考项目的整体规划和控制。同时，项目经理需要具备高效的过程管理工具和技巧，不断学习和实践，提升自己的专业能力和实践经验，以更好地实现项目目标并提高自己在项目中的价值。
2）理解-关联-实践，闭环学习
虽说大部分是为了考证，不断背诵，不断刷题的过程，但不可否认的是，在快速的学习完《PMBOK指南》，考完PMP之后，我们可以在大脑中逐步建立起一个项目管理的知识框架。另外，还有很重要的一点，即学习完《PMBOK®指南》，可以掌握统一的项目管理语言，我们是理论上的专业项目管理人员，但仅仅只是这些显然是不够的。
我常常把《PMBOK指南》比喻成为项目管理的“内功心法”，就像是武侠剧里面的内功心法一样，内功心法要真正理解，学到位了，才会内力深厚。因此，我们需要真正地理解这些知识， 我们要真正的去理解这些知识，而不仅仅是学习完，知道一个皮毛，一个概念，我这里说的理解，是一直在强调真正的理解。真正理解之后，在实际工作中，当我们遇到具体问题的时候，要学会关联这些知识，要去思考和关联是属于哪部分的知识体系。关联的开始，也是运用的开始。关联之后，再就是具体问题具体分析，进行实践，实践则是将所学的知识更好的运用起来，运用的同时，也是基于继续问题如何去解决，然后在实践中进一步去理解，再关联，再实践，最终形成自己的管理套路，当套路结合理论，则可以提炼形成自己的项目管理方法论。就像武侠剧里面，在成为高手之前，你光有内功心法也是不够的，还得有招式，当将心法+招式结合起来后，才可以真正的成为高手，当把很多“武功”都理解和学会了，还可以自创“武功”。
3、学习管理，形成知识体系化
项目经理既是项目的管理者，也是项目的领导者，那在成长的过程中，不仅仅需要学习项目管理本身的知识，还需要学习管理和领导力。在做项目的过程中，我们需要真正理解管理的本质。管理的本质是在有限的资源和时间内，有效地组织、调动和利用人力、物力、财力等资源，实现组织的目标并最大程度地满足相关利益相关者的需求。学习管理和领导力，形成系统化体现在4个方面：
1）目标管理
作为一名项目经理，我们首要的任务就是铭记项目目标，一切以目标为导向。正如我们经常会谈到，如果项目经理不清楚管理的根本目的，在项目管理过程中，就可能只会停留在做做计划，跟进，执行，监工等基础性的工作中。但如果我们对管理有所学习和掌握，我们则会更加清楚，关注目标，关注最终实现的成果（包括价值），才是我们重中之重，因为最终检验管理的是成果和绩效（项目的价值）。
以我自己为例，在初始成为项目经理的那段时间，对目标的敏感度非常低，经常性觉得无所适从、无所事事，究其根本原因就是没有真正理解项目管理的核心，没有关注到目标，或者是不清楚目标，以至于不知道怎么去开展项目。
2）向上管理
要做好项目管理，向上管理是我们每位项目经理必须要学习和关注的。我们在做项目的过程中，目标达成是一方面，但管理层、核心干系人的满意与否，至关重要。因此，我们从项目立项初始的时候，就需要和管理者沟通，甚至和更高级别的管理者、领导沟通，详细了解项目的背景和目标，了解高层管理和领导对项目的预期，做好预期管理，做好信息的沟通、对齐，并建立有效的向上管理的沟通机制，从而在项目管理过程中，让管理层满意，进而获得更大的支持和认可。这才是一个良性的循环。
3）对下负责
对下负责是针对团队成员来说的，管人不是一件容易的事。这是因为人也是一种资源，而且是独特的资源，人具备独特的生理特质、能力和限制，以及其个性。这样一来，在做项目的过程中，不能只一味地运用项目管理方式方法来推进各项事情，还需要重点关注人这个特殊的资源。
因此需要激励、参与、满足、刺激、奖励、领导、地位和功能，这就需要用到领导力。当然现在更多的是影响力，通过建立自身的影响力来更好地管理团队成员。所以，在事情方面，找到合适的人，达成目标是必要的，但同时，项目经理本身也没有实权，更多的还是需要以服务为主，先帮后管，和团队成员共同成长，获得团队成员的认同。认同也是管理的前提。
我们可以想象一下，在工作中，如果团队成员认同你，你做的什么决定，可能都会比较好推行。但相反，如果团队成员不认同你，哪怕这个决策很完美，也得不到真心的支持。所以，对下，更多的还是负责的一种方式。要逐步提升自身的影响力，要让团队成员还愿意跟着你做项目。
4）自我管理
项目经理的一言一行，都会对团队有影响。所以，自我管理的重要性不言而喻。有几个要点需要特别关注：重视时间，知人善任，言传身教，以身作则。
比如我们互联网项目，项目经理说每天要早上9点半要开晨会，结果项目经理自己经常性的迟到，可以想象，团队其他成员多半也会各种迟到。在比如，项目经理自己在工作中经常带有情绪，那肯定也会影响团队成员。
在我现在的认知层面，我认为一个优秀的项目经理，是具备极强的目标感，始终以目标为导向，以价值为依归，为组织创造价值；能够做好向上管理，做好管理层的预期管理，使其满意，同时能够对下负责，真正的以服务型的心态服务好团队成员，让他们觉得愿意跟着你继续干是有机会和出路的；以及另外重要的一点，就是做好自我管理，言传身教，以身作则。
8月起，《项目管理知识体系指南(PMBOK指南)(第七版)》将成为中国大陆地区PMI认证考试参考资料。与上一版相比，《PMBOK指南(第七版)》有较大调整，首次提出了项目管理的 12 项原则和8个项目绩效域，构建了一个专注交付成果、更全面的项目管理知识体系框架。它将帮助从业者更好应对当下灵活多变的环境，选择正确的项目管理方法（预测型、敏捷或混合型）来完成工作交付价值。
《PMBOK指南(第七版)》的中文版和英文版书籍已正式引入中国大陆地区，并将从2023年8月起，成为项目管理专业人士(PMP)认证考试等PMI认证的考试参考资料之一。
新版考试题目为180道题；
考试时间为230分钟；
题型将包括单选题和多选题，多选题将说明需选择几个正确选项。