甲方项目经理应该具备以下几种能力

作为一名合格的甲方项目经理，起码要有以下几种能力。有了基本能力之后，才能加强对乙方项目的管控。优秀的甲方应该有更高的标准，但基本是天分+勤奋，缺一不可。

1、会沟通

甲方项目经理沟通对象主要有三类：乙方、业务部门用户、不同级别领导。
在与乙方沟通时，遇到高水平的乙方就比较省心，遇到水平一般的，就比较麻烦。比如对业务不熟的乙方，会误解关键用户的需求;对技术“执着”的乙方，会埋头于所谓技术难题的研究，而忘记项目的主要目标。

所以，与乙方的沟通时应该注意

第一，在他们出现偏差时，要告诉他们应该校正;

第二，在沟通时，还得让乙方认可你。要建立互信和权威，这完全取决于沟通技巧、项目经验的丰富程度以及较高的技术水平。

与业务部门用户沟通的时，会出现的情况则不同，业务用户对业务很了解，但是在项目实施过程中，他们会出现两种状态：

第一，认为信息化无关紧要。手头的事多的是，不在意信息化的工作，配合上有问题;

第二，在描述需求时，对需求没有明确的概念。只能描述个大概，技术人员听不懂。这时，项目经理就需要发挥沟通的力量，让业务部门用户理解信息化的重要性，同时能够将业务语言进行转换让技术人员听懂，同时也需要引导业务部门人员理清思路。

与不同级别领导的沟通比较复杂，基本要看个人技巧了

第一，部门间难免有利益冲突，信息系统正好是中介;

第二、领导都很忙，项目经理需要让领导有时间把需要决策的事做好。如何让各部门领导心甘情愿地支持项目是个技术活。那种拿老总来压制各部门的做法，可以适当的用，但不能作为主要用途，如果作为主要手段，无异于“饮鸩止渴”，只能解决短期问题，却后患无穷。

2、会技术

甲方项目经理在技术能力上通常都有不足，这样就容易被乙方牵着鼻子走。

比如，如果对技术不了解，也许就会答应乙方的方案，有时很正常的需求，乙方说太难了，如果做要几十个人上百天，甚至说做不了，更有甚者，会说实现了这个需求会对企业管理有问题、会对其它已经完成的模块造成很大的影响，而事实并不是。

这时，如果技术底蕴浅，就被忽悠了。所以，一个合格的甲方项目经理必须有深厚的技术能力，才能从技术上把控项目，维护企业的利益，同时把项目做好。

3、要细心

细心也隐含着主动的意思，是指对于项目中隐含的问题要细心地及时发现。

对于一个信息化项目来说，唯一的责任人就是项目经理，唯一出了问题找不到借口的就是项目经理。而乙方为了快速结束项目，会把一些隐患回避，业务部门的同事因为只是参与，没有责任，所以不会很积极地去发现问题。所以，甲方项目经理就必须去细心的分析项目，找到隐含的问题，如果在系统上线了，乙方撤离现场了，才发现问题就晚了。

经常做项目的同事应该遇到过，项目验收了，实施人员撤离了，却发现问题不少，或者问题挺严重，这时想再找人维护，比登天还难，要不就是人不来，要不就是加钱。当然，如果遇到职业素质良好的乙方，另当别论。

4、会带团队

作为甲方项目经理，需要带领导团队进行长达半年到N年的项目建设过程，这么长的时间里，如果能做到计划有人执行、分出的工作按时完成有一定难度，这时主要决定于项目经理的个人能力、为人，只有建立起信任，让大家都信服你，工作才能推进下去。

其实，这也是项目经理至关重要、不可或缺的一点。这里也千万不要指望高层领导的力挺，靠高层权力获得的暂时领导权在大家心中不会长久。

5、会学习

项目经理必须要有较强的学习能力，只有自己了解了，才能有效地管控项目。观察身边优秀的项目经理，不管是乙方的不是甲方的，哪个不是学习能力强、博学的呢?

常有人说项目经理不需要懂技术，懂管理就行，不敢苟同。举个很简单的例子，有一个新的需求提出来，如果不懂技术，你怎么知道能做还是不能做，做的话需要多大的投入呢?如果让技术顾问或者技术经理还评估，那要项目经理还干什么呢?技术经理也可以管理，也可以协调人啊，让技术经理兼顾项目经理不就得了。

6、会决策

在甲方，有的项目经理怕担责任，所以事无巨细一律报领导定夺，这样的项目基本上不会成功了。作为项目经理不做决策，还叫什么项目经理，重大事情找领导就行了。

以前遇到有的项目，启动时大家谈到ERP必须是一把手工程，结果项目经理逢会就请老总、请经理，搞到后来，开什么会领导也不来了。因为狼来了的故事大家都听过。

此外，还有很多能力是甲方项目经理需要具备的，如协调策划能力、风险管理、质量管理、需求控制、进度管理、文档能力、工作量估算、业务需求解读能力等。

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