项目经理如何在项目实践中是打开格局、又如何落地的？

总是在说，做生意、做项目是否成功，最后比的是格局。但这太虚了，似乎什么事不成功，都是格局惹的祸。比如：为什么项目不赚钱，格局不行；为什么供应商总不给力，格局太小；为什么团队形不成合力，格局没打开。格局这么重要，那到底什么是格局？怎么做才能实实在在地把格局变大？

这真是个好问题，一个要把格局从天上拉到地下的好问题。格局不应该是虚的，它一定是一个看得见、摸得着、学得会、打得开的东西，是一个经过刻意练习可以改变的东西，我一直在寻找它的答案。

最近读到刘润老师讲的一个卖菜的故事，让我找到了一个接地气的格局的答案。

故事是这样的：同样是卖菜，有的菜摊老板会顺手送你一大把葱，有的老板，你跟他要他都不见得送，还得跟你算钱。你说谁的格局比较大？

懂了，格局大，就是大方的意思，对吗？

还真不一定对。你想如果真的这么理解格局的话，那不但送葱，连菜都送的老板格局是不是更大？那他的菜摊还怎么开下去？

大方，只是大格局的一个表象。 而大格局的本质， 在于他站得更高，看见了背后更大的利益。

什么意思？你能具体说说吗？

你看，在那个不送葱的老板眼里，看到的交易相关方，很可能只有“你”和“他”两方。所以送葱就变成了一个零和博弈的生意：送你，他就少赚了。

再看，那个送葱的老板眼里，这场交易的相关方，很可能最起码有四方，“你”、“他”、“竞争对手（邻居摊贩）”，还有众多的潜在买菜客户。

如果“邻居摊贩”不送葱，而“他”送了，那“你”今后就更大概率会在他家买菜，总有得赚。

而且你还会在街坊四邻里宣传“他”的好，赢得口碑，吸引越来越多的客户前来买菜。

你瞧，因为眼里比别人多看见了生意相关方：“竞争对手/隔壁摊贩”和潜在客户，心中的策略，手上的行动，生意的格局，都会截然不同。

所以答案来了，格局大的本质，不是“大方”，而是“大视角”，站得更高，看得到更多、更复杂的交易相关方。

格局，说得更大一点，格局是你一个人到底在下多大的一盘棋。

你是指挥着一场千军万马的大仗，还是招呼着三五个人小打小闹？你是在乎整个战役的胜利，还只是争一城一池的得失？

前者显然更有“格局”。

你可能会说，我不是大老板，掌握不了千军万马，这盘大棋与我无关。

那我们回到项目中来，回到个人成长中来，思维逻辑是一样的。

这中间最艰难的是“思维转换”。站在1楼、10楼、100楼，看到的风景，想到的事情、做出的选择是完全不一样的。

在一楼看到的全是垃圾，到十楼看则全是美景。人若没有高度，看到的全是问题；人若没有格局，看到的全是鸡毛蒜皮！

你要尝试上更高的楼，看到更多的可以和你一起合作的人，和他们一起干更大的事儿。

卖葱是这样，做生意、执行项目，团队合作，管理业务、个人发展何尝不都是这个道理呢。

那，问题来了，怎么才能在自己的生意里、在自己的项目里、在自己负责的团队里，能站在更高的楼层，看到更多、更复杂的交易相关方，看到更大的世界呢？

1、看到并创造更大的合作空间。

这里说的空间不是物理的空间，而是你能和多大范围的人同心合作完成一件事情。

在更大的空间里，你需要考虑更多的要素、协同更多的人、平衡更多人的利益，同时还要把事情做成。

这才是大格局。

以项目执行为例，下面说到的项目管理由1.0到5.0的进化（见图），就是争取更大范围的资源，包括前端销售、后端执行以及支持团队one team同心合作，以获得业务成功的案例。

One team合作，还是对抗，这是格局问题。同心合作非常难做到，需要团队每个人都有同样的思维转换，认知统一了，真正做到了，就挖出了护城河，可以打败任何竞争对手的护城河。

最早项目管理1.0时期是矩阵式的单核管理，是由项目经理一人对项目的结果负责。

你是项目经理，经常可以看到这样的标语，“项目经理是CEO”。但在现实中，往往是棘手的事儿来了，只有你着急的感觉，你完全找不到CEO的感觉。

在转型、创新为主旋律的今天，很多技术方案、执行方案需要探索，需要和工程师一同创造、试错。那怎么能赋能工程师呢？

因此应运而生了项目管理模型的2.0_“双核“领导：项目经理+主管工程师。要求是：OneTeam, One Goal, 他们共同对项目的结果负责。

双核模型让主管工程师参与到项目的战略决策和对结果负责中来，极大地调动了主管工程师的责任感和全局思维，从机制上促进了项目的好的执行结果。

随着业务转型和数字化的加持，项目的技术复杂度和风险大幅增加。市场的要求在前期销售开始就要需要组建专业化的项目团队，逐渐演化出了三种角色的分工，俗称铁三角。这是华为率先倡导，各公司纷纷仿效的做法，我们可以称之为项目管理模型3.0_铁三角。

铁三角也采用One team, One goal的原则，销售、设计、交付， 有一项工作没做好，三个人的绩效都不达标、都要挨板子，达成目标是三个人的功劳。

铁三角彻底改变了“铁路警察各管一段”带来的两种恶果：

一是销售只管订单、忽视风险、执行后入大坑；

二是执行端只管利润、现金流，风险考虑过多，导致订单没了。

所以要上格局，赢得业务，需要让前端与后端真正穿上“同心锁”，协同探索更难、更有竞争力、更高效的模式，让竞争对手无路可走。

因为你知道，难走的路从不拥挤。

随着项目复杂度的提升，你需要上更高的楼层，引入更多的专业相关方，以提高执行的质量，四角、五角、六角……One piece, 这时候，你项目经理才是真正意义上的项目CEO。

还要继续上到顶层，看到最重要的组织结构：整个公司最高架构层面也要有一个“金三角”来支撑和引领所有的项目团队正确地完成目标。

这个目标不是单一的目标，它至少是三重目标，销售的目标、项目管理的目标、转型战略的目标，三个角色一起达成多重目标。

真正能做到这些，那是大格局，是你与各团队一起挖下的一条深深的护城河，这是非常难做到的，但是一旦做到，你将有机会打败任何竞争对手。

这是团队格局的提升。那作为个体如何做呢？

2、三多：多读书、多见人、多远足

刘润说过格局是眼界撑大的，樊登说：眼界是学习撑大的。

我非常同意，如果眼界不够，你不知道世界可以是什么样子、你不知道还有这种选项，那你的选择可能就会非常狭窄。

因此，要通过学习、读书撑大你的眼界。要学过、吃过、见过、最好操盘过。

可是，大多数人没有这样的视野和眼界，在他的脑子里，也许从来就根本没有这种选项存在。那么，他怎么能设计出一个“大格局”的结构呢？

三多会帮你实现：多读书、多见人、多远足。

一多：多读书

每本书都是一套“认知模式”，读的书越多，就会理解越多不同的思维模式，就会站在更高的楼层看世界，你站得更高，看得更远，眼界和格局越大。

你就会跳出眼前的你、我、他，跳出眼前具体的项目，追求每天的进步、价值提升，相信长期主义和耐得住延迟满足。

第二，  多见人

多见，你圈外的人、成功的人，亲耳听见、亲眼看见他们是怎么成功的，会跟你带来一些新的思维模式、打开你思维的墙、拓展你的思维边界。

认识的人越多，倾听的越多，你会越理解自己的思维模式的局限性。

第三，  多远足

读万卷书不如行万里路，你要远足，接触到你行业外，不同国家的成功。见各种各样的人，听各种各样的事，经历各种磨难，你格局自然会高。

远足的目的是寻找不同，看见差异，升级认知。

分享下马云说的话，非常有意思：赢在细节、输在格局。

性格决定命运，性决定命， 格决定运。性是什么？此人性情暴躁死得快， 此人性情和婉，死得慢但不一定会成功。

格是什么？格就是人格，格大的人就是你能够容纳各种各样的人，然后你的运气就好，因为你有包容性，

局就是胸怀。而且很奇怪，细节好的人格局一般都差，格局好的人，从来不注重细节。

我不完全同意马云的话，我认为格局和细节是可以平衡的，只要你知晓并能改变自己、努力践行三多：多读书、多见人、多远足。

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题型将包括单选题和多选题，多选题将说明需选择几个正确选项。