项目管理总承包模式介绍

1、项目管理总承包模式的概念

项目管理总承包是针对大型、复杂、管理环节多的项目所发展起来的一种纯粹的管理模式，国外大型项目采用较多。该模式中项目管理总承包商(Project Management Contractor,PMC) 作为业主的代表对包括项目的整体规划、项目定义、工程招标直至对承包商设计、采购、施工活动的过程进行全面管理。但PMC一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。

首先，业主委托一家有相当实力的国际工程公司对项目进行全面的管理承包，即PMC；其次，项目被分成两个阶段来进行。

第一阶段称为定义阶段，PMC要负责组织/ 完成基础设计，确定所有技术方案及专业设计方案，确定设备、材料的规格与数量，做出相当准确的投资估算( ± 10％)，并编制工程设计、采购和建设的招标书，最终确定工程中各个项目的总承包商(EPC 或EP+C)。

第二阶段称为执行阶段，由中标的总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作。PMC代表业主负起全部项目的管理协调和监理责任，直至项目完成。在各个阶段，PMC应及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMＣ 的工作进行监督和检查。在定义阶段，PMC负责编制初步设计并取得有关部门批准，为业主融资提供支持；在执行阶段，不管采用EP+C方案，还是采用EPC 方案，PMC都要直接参与从试车至投料以及协助业主开车和做性能考核。项目管理总承包模式与我国投资体制改革推行的项目代建制模式的出发点是一致的。

项目管理总承包模式对于国内工程建设领域而言是一种新的形式，但国际大型工程公司采用该模式已经成为惯例。工程项目的项目管理总承包在设计、采购、建设、进度控制、质量保证、资料控制、财务管理、合同管理、人力资源管理、IT 管理、HSE管理、政府关系管理、行政管理等方面，都已形成了相应的管理程序、管理目标、管理任务和管理方法，尤其是在项目费用和奖励机制、项目费用估算、项目文档管理体系方面都有一些独特做法。

项目管理总承包模式作为一种新的国际工程项目管理模式，是要让具有相应资质、人才和经验的项目管理承包商，受业主委托，作为业主的代表或业主的延伸，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施。

项目管理总承包模式在国际性的大型项目中应用非常普遍，特别是对于具有下列特点的项目:
1）项目融资超过10亿美元，并且技术含量复杂。
2）业主方包括许多公司，甚至有政府部门介入。
3）需要得到商业银行或出口信贷机构的国际信贷。
4）业主不以原有资产进行担保。
5）业主意欲完成项目，但是由于内部资源短缺，而难以实现。

2、项目管理总包模式的主要工作内容

项目管理总承包模式并没有取代原有的项目前期工作和项目实施工作，只是工程公司或项目管理公司受业主委托，代表业主对原有的项目前期工作和项目实施工作进行管理、监督、指导。它是工程公司或项目管理公司利用其管理经验、人才优势对项目管理领域的拓展，因此其使用的管理理念、管理原则、管理程序、管理方法与以往的项目管理相比并没有什么不同。

项目管理总承包模式中PMC的主要工作内容如下:

1)PMC是业主的延伸，并与业主充分合作，确保项目目标的完成。
2)完成基础工程设计包，负责组织ＥＰ/ EPC 的招标工作。
3)完成±20％及±10％投资估算。
4)负责编制初步设计并取得我国有关部门批准。
5)为业主融资提供支持。
6)在执行阶段，不管是采用EP+C方案，还是采用EPC 方案，PMC都应对详细设计、采购和建设进行管理，PMC 也应直接参与试车、直到投料的管理。投料后，PMC要协助业主开车，进行性能考核。

3、项目管理总承包模式的主要优势

项目管理总承包模式的主要优点包括以下几方面:
1）有利于充分发挥设计在建设过程中的主导作用，使工程项目的整体方案不断优化。
2）有利于克服设计、采购、施工相互制约和脱节的矛盾，使设计、采购、施工各环节的工作合理量化管理和有效控制，有利于达到最佳投资效益，实现业主所期待的目标。
3）该模式也是具有多个承包商承建的大型项目、投资多元化的项目、政府投资的项目对其管理模式的基本要求。
4）大部分管理风险被转移到了管理承包商身上，对业主在人力、经验上基本无要求，可以使项目工期、成本和质量得到有效控制。

4、项目管理总承包与项目管理服务(PM) 的主要差异

项目管理总承包与项目管理服务(PM) 的主要区别在于: 项目管理承包商对业主要承担更多的管理责任和经济责任。另外，根据合同的规定，项目管理承包商还可以承担EPC 工程总承包以前的可行性研究和项目定义(初步设计或基础工程设计) 工作。项目管理承包具有以下主要特征:
1）项目管理承包是代理型的项目管理服务，负责直接管理、监督、检查和控制。
2）项目管理承包适用于规模大、技术复杂、投资主体多元化、需要巨额融资、项目前期工作量大的项目。
3）由项目管理承包商完成主要的项目前期工作和EPC 的管理工作，业主直接管理较少，采取“小业主，大PMＣ” 的项目管理组织机构。
4）项目管理承包商的报酬系统设计体现了风险共担，利益共享的原则，采用“成本加奖罚” 的办法。成本包括实际开支加合理利润。项目工期、成本、质量、安全等效绩超过业主规定的目标，则按合同规定的计算方法给项目管理承包商支付奖励款；反之，项目管理承包商则应按合同规定的计算方法向业主支付罚款。
5）项目管理承包商可以是独立的工程公司或项目管理公司，也可以是以合同形式联合组建的项目管理承包公司。

8月起，《项目管理知识体系指南(PMBOK指南)(第七版)》将成为中国大陆地区PMI认证考试参考资料。与上一版相比，《PMBOK指南(第七版)》有较大调整，首次提出了项目管理的 12 项原则和8个项目绩效域，构建了一个专注交付成果、更全面的项目管理知识体系框架。它将帮助从业者更好应对当下灵活多变的环境，选择正确的项目管理方法（预测型、敏捷或混合型）来完成工作交付价值。

《PMBOK指南(第七版)》的中文版和英文版书籍已正式引入中国大陆地区，并将从2023年8月起，成为项目管理专业人士(PMP)认证考试等PMI认证的考试参考资料之一。

新版考试题目为180道题；
考试时间为230分钟；
题型将包括单选题和多选题，多选题将说明需选择几个正确选项。