项目经理如何成为管理者？

不久前，碰到了一个前同事，闲聊后得知，他从项目经理已经退居一线，跟我抱怨起来：“客户都很满意我做的项目，公司和下属还有啥不满意的~”

的确，他就是传说中的技术大拿，当时是直接空降公司的项目经理，大家都很认可他的技术，以为跟着他干，绝对没问题！

实际上在整个项目过程中，他只顾得了他自己，只要涉及到人和事，就会一塌糊涂。因为他单纯的认为，项目就是单靠技术让客户满意，客户满意那么项目就成功了。

核心问题就在这里，他一直以技术人员的要求去做管理层的事，思维上没有转变。

很多人都像他一样认为管理层就是由管自己变为了管一堆人，怎么管？无非就是工作上的分配，搞不定的事情我来搞，按时按量交付就OK。这似乎没有错，但如果人人都这样做 ，就算不上是管理者了。

那么管理者该如何做呢？

1、结果思维转变为责任思维

无论是个体还是管理者，都需要具备结果思维，但是，当你从员工晋升到了管理岗位，就需要升级结果思维，因为我们承担着组织所赋予的更大的责任，这就是管理者这个角色对我们的新要求。

就像我们成为父母后，工作与生活就不仅仅是为了兴趣，还需要养家糊口，为孩子树立榜样。假如有一天工作累了，咱们可以不吃饭，但是孩子就不行。

责任里面有关于自己的结果，而责任里面却不仅仅是关于自己的结果，当我们作为管理者，承担着更重大的责任，对公司的责任，对客户的责任，对团队成员和上下级的责任，弄清楚自己的职责所在，才能确定工作的方向和重点。

2、自我管理

在管理角色中，最重要的一点往往是自我管理。只有把自己管好了，才能管得好你的下属。

许多时候，我们的管理首先学习的是你原来的上司，尤其是你跟着你的上司时间较长的时候，你就会学他的一定的管理风格。

这也就是说，只要你管好了自己，你的下属们也会学习你。

因此，自我管理不仅是管理者的责任，也是对团队成员的一种激励和引导。

3、时间管理

成为管理者后，你还一直沉浸在业务之中，你就会发现时间不够用了，自己的事情做不完，没时间去检查员工的成果，甚至不能好好给下属进行辅导，进行工作绩效的反馈。

日常的事务性工作，完全可以交给员工去做，一方面，你空下来有时间去做沟通，做计划，做规划，做监督，做辅导，另一方面，也给下属员工提供成长机会。

作为一个领导，是不可能脱离业务而存在的。如果对业务不熟悉，那么也无法对员工下达有效的指令。

所以，无论你再忙再累，也一定要把定期检查、辅导和反馈当作重点工作，你至少得花20%的精力去投入。

作为管理者，需要兼顾上级领导的压力和团队成员的期望，这是管理者角色的重要转变。

4、自责思维

如果你只是一名普通员工，那么只需要为自己做过的事情负责，而作为领导时，除了对自己的工作负责外，还需要对团队成员和企业或部门的最终业绩负责。

很多领导遇到问题，就赶紧撇清自己，申明与自己无关，证明自己的清白。这就是他则思维。

难，忙，人手不够，资金不足，竞争对手太强，团队人员能力不足都能成为原因，找原因很容易，转嫁责任也很容易，但是解决不了企业或部门面临的问题。

德鲁克在《卓有成效的管理者》一书说过，有效的管理者应该注重贡献，对成果负责。

当问题出现的时候，不是简单地去追究原因，而是认真思考自己应该做些什么，能做些什么来帮助解决问题。

利用自责思维，从根本上有效解决问题所在，团队成员才能从中受益。

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