项目经理该如何应对项目出现的危机?

危机是指有危险又有机会的时刻，是给测试决策和问题解决能力的一刻，是人生、团体、社会发展的转折点，生死攸关、利益转移，有如分叉路。通常指危险的祸根，严重困难的关头，或十分紧要的危险关头。

由于项目独特性和不确定性的特点，预示着任何项目都是会有风险的，那么危机一词引用在项目进程中，就是一种能带来极其严重后果的特殊风险，或者是项目中出现的一些突发的状况。

项目危机通常会发生在一些复杂，或重大项目中，亦或者是团队转型进入新的领域，或是一些创新型项目中。

相信每一位成熟的项目经理在风险管理方面都会下足功夫，尤其是在项目刚启动之初的时候，会想尽一切办法评估可能存在的风险，并确定风险的优先级，制定相应的风险应对计划，然后在项目推进过程中重点跟进。

但这并不代表着做项目的过程中可以高枕无忧，因为实际在做项目，尤其是一些复杂，或中大型项目的时候，一些突发的情况仍然不可避免，而当出现这样的情况时，作为项目经理应该如何更好的应对，这才是值得我们项目经理思考的。

【案例1】2018年初，一个新的项目正式启动，因为是一款休闲类别的项目，我们计划3个月内开发完成并上线。但项目在进展到70%的时候，由于工作室其他重要项目的立项，我们整个开发人力全部被抽调，只剩下项目经理、产品人员和美术人员。一时间，整个项目处于停滞状态。当时，项目遇到这种突发情况的时候，我在那2-3天内，束手无策，不知道如何是好，不仅没有后续动作，而且还带有某种负面情绪，给团队造成了某种影响。这个件事情，是给了我很大的启示。试着想想，如果你是当时这个项目的项目经理，遇到这种突发情况，会怎么办？

【案例2】2年后，经历过几个项目的历练，2020年初，我开始负责一个中大型3A项目。当时因为团队刚刚从休闲品类，小项目转型到做中大型项目，团队的整体经验也不足。一些关键岗位的人员也还没有到位，比如3D大地图的设计师。在评估风险的时候，我和团队当时也是预估到了大地图制作的这个风险。但由于风险应对计划并没有及时起到效用，使得这个风险演变成为了一个大问题，即项目在推进过程中，原有的设计师对制作方式不了解，经过评估之后，一张1600*1600大小的地图，制作周期需要一万年，也就是说按照他的设计思路和方案，根本做不出来大地图。而这款3A大项目，大地图是载体，大地图如果做不出来，整个项目在初始阶段将严重受阻，并且会影响到demo版本的完成目标。当这个问题出现之后，我自己感觉明显没有那么惊慌失措，而是积极有效地推进了这件事情，并且也最终取得了阶段性进展，使得项目按既定计划完成demo。同样，假如你是当时的我，又会如何处理这个问题呢？

两个案例，所经历的突然事件和严重事件有所差别：

一、【案例1】的应对措施:

后来在总结复盘的时候，4个步骤，可以有效地应对这个突发情况：

1、准确地评估
当时开发人员全部抽调，意味着开发工作全部暂停了。这个时候就可以基于项目当前的进展，进行一次准确的评估。先梳理已经完成的具体工作，还剩余的工作。同时，还可以梳理出产品、美术和测试的工作量，结合着开发后期要完成的工作量，一同汇报给管理层。
2、合理地规划
给出新的方案——当时是从其他项目抽调最小可投入人力，然后重新进行合理地规划，并重新输出工作量时间和发布的时间节点。
3、客观地进行风险评估。因为人力从其他项目抽调，还有其他项目的事情也要处理，投入的人力有限，所以基于当时的状况，对项目进行了重新的风险评估和应对计划的制定。
4、良好的沟通
有了上面三个步骤之后，项目经理汇总整合了项目的信息，再去和管理层进行沟通并最终确定方案的可行性。

二、【案例2】的应对措施:

当遇到这个阻碍性问题的时候，采用了以下应对措施：

1、先是详细的了解了这位设计师对大地图的制作思路，并确定了制作时间，以及从他的角度来看，主要的难点和困难在哪里。
2、及时地向管理层汇报这个情况，说明对项目进度的影响，让核心管理层知道当前项目的状况，并说明解决问题的想法，也听取核心管理层的建议或意见
3、和美术leader一起沟通对齐，重新梳理困难点，并和产品一起，对需求再次进行梳理，也对需求进行必要的裁剪
4、征求美术组内其他非设计师的意见，包括有了解过大地图制作方式方法或感兴趣研究过的设计师，并在工作室内部寻求专家指导，汇总已有的制作工具
5、整合所有的信息，召集核心管理层，开发，美术负责人和设计师，以及产品人员一起开会，共同讨论新的制作方案和设计思路
6、按照新的设计方案小步快跑，不断试验；同时加快关键岗位人员的招聘，齐头并进。最终初版大地图的输出花了一个月，没有影响到demo版本的输出。后期正式3D场景设计师到位之后，再次对设计方案进行了调整，并且二次对制作工具进行了二次开发。整个大地图的制作周期2周就可以完成（一周制作，一周合入）
回顾这两次项目中出现的突发事件和严重阻碍事件，都是项目中的危机事件。虽然处理方式不一样，但让我深深地感受到，作为一名成熟的项目经理，在遇到任何事情的时候，都要处变不惊，要能够成为团队的依靠和信赖。这也是我经历第一次突发事件之后，进行深度复盘后的最深的体会和感悟。
因为项目经理是团队的管理者，也是团队的领导者，虽然大多数的时候是有责无权，但项目经理的一言一行，都会直接影响到团队成员。因此，当项目出现危机的时候，项目经理需要有勇气，勇于去承担责任，果敢地采取行动，为克服并解决危机做出自己的贡献。

那在做项目的过程中，危机的根源是什么，我们又该如何去识别这些危机呢？

一、项目危机的根源

1、理解不一致的目标
从上至下，从下至上，对目标的理解不一致，亦或者是目标本身就不清晰，很容易在项目推进过程中出现危机。
2、管理层和项目经理本身的认知水平有限
这个根源通常出现在团队转型，或者参与到创新型项目中，管理层或项目经理都欠缺经验。这样一来，一些事情如不亲身经历，是没办法理解的。就如我自己来说，在没有负责大型项目时，是很难理解为什么制作一个大地图会需要这么长的时间。即便是理论，道理都懂，但有些事情仍然得亲身经历过，才会有真正的感悟。
3、盲目的欣喜和乐观
这种情况，危机的出现大都是因为团队的盲目的欣喜和乐观，比如不少项目经理以为做好了计划就万事大吉了，以为有了流程，规章制度，项目就可以顺利推进了。当然，也包括管理层有时候不了解情况，过于乐观的估计，拍脑袋定计划等等，都很容易造成项目的危机。
4、团队中出现的冲突
冲突在项目过程中很常见，一旦冲突没有处理好，也容易演变成项目的危机，尤其是当项目团队和职能部门之间利益不一致，没有形成统一的共识，一旦项目出现问题，就很容易出现甩锅的现象。

二、如何有效地识别危机

经验丰富的项目经理，想必都可以在项目推进过程中感知到各种信号，因为项目在出现危机前，会有一些迹象出现的。
1、计划的偏差
当项目在执行过程中，出现计划的偏差，或者计划和原来相差很大，项目经理需要特别注意这种信号。还有在项目推进过程中，因为风险、瓶颈的出现，都是需要特别关注的点。
2、目标的变化
目标变化多半来自管理层，或者是市场的变化等因素，也包括工作室内部的整体战略的调整，都可能会使得项目出现危机的迹象。
3、团队糟糕的氛围
项目经理不仅要关注事，也要关注事情背后的人。每个人在项目中都有自己的需求。团队在成长过程中，必然会经历冲突期，如果团队中的气氛糟糕，人与人之间关系不和谐，那合作必定会受到有影响。
4、团队成员的流失
团队内成员的流失，尤其是一些核心骨干的流失，或离职，或抽调去其他项目，亦或者是被替换等，都会使得团队稳定性受到影响。
5、外部的压力
近一年多，互联网各大公司都进行人员的优化，同时又还有政策监管，使得项目进展举步维艰，效益甚微，很容易使得更高层管理者失去信心，甚至砍掉项目。这同样也是一种危机，只不过一旦遇到这种危机，项目经理本身也是不可逆的。
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作为项目经理，我们需要不断地学习科学的管理方法，但同时也要在项目过程中不断积累经验，练就强大的内心。不管项目中出现什么困难、问题、风险或危机，重要的是，作为项目经理的我们，要保持头脑冷静，并积极地采用正确的方法，有效的应对和处理项目中的一切问题。
最后，再重复一遍这句话：作为一名成熟的项目经理，在遇到任何事情的时候，都要处变不惊，要能够成为团队的依靠和信赖。