项目经理如何应对积极性不高的团队成员？
项目经理如何应对积极性不高的团队成员？
作为项目经理的你，可曾遇到过在做项目的时候，一些团队成员很积极，一些团队成员不够积极。
面对积极的团队成员，项目经理可以很舒服地安排工作，对齐目标和项目事项，而一旦遇到一些团队成员积极性不高，项目经理似乎很容易陷入窘境，甚至陷入苦恼。
更有很多初级项目经理在这种情况下，会归结为自身的影响力不够，亦或者没有行政权力，以至于这部分团队成员不听我们项目经理的工作安排。
但慢慢地会发现，当项目经理有了一定的职权，也具备了一定的影响力之后，仍然会出现这样的情况，即团队中就是有一部分人很积极，做事情的积极性很高；同样，总有那么一些人的积极性很低，做起事情来和预期相差甚远。
究其根源是什么呢？似乎是期望值越低，积极性越低；期望值越高，积极性就越高。
那什么是积极性？又该如何定义期望值呢？
1、认识工作中积极性的重要性
《认识组织行为学》中是这么说的：积极性是我们努力工作的原因，是我们为了目标坚持不懈努力的动力，它包括强度（努力程度）、方向（目标是什么）和持续性（维持努力程度的时间）这三个维度。
我们可以设想一个场景，无论是项目经理，还是团队成员，如果参与到一个项目中的时候，大家都积极性不高，甚至对这个项目都没有积极性，可想而知，这个项目大概率是不会成功的。
我们简单的分析下积极性的这三个要素：
人的本性决定着我们不愿做不确定性的事情，对待不确定性时，我们总是很容易陷入某种恐慌。因此，任何时候，方向，目标都是首要的。就像我们做产品，做项目，我们需要先明确产品的方向，理清楚项目的目标。
强度指的是努力的程度，我们做项目害怕的是什么？就我个人而言，害怕的是一眼望不到头的事情。我相信彼此都会有同等的感受，谁都不愿意参与到一个项目中，就只看到无止境地加班加点。如此积极性又怎会高呢？所以，为什么说项目的管理要按阶段进行，因为有阶段，项目的推进过程是有节奏的，而如果没有阶段，没有设定里程碑，不仅节奏会混乱，还会大大降低团队成员的积极性。
持续性，是指维持努力程度的时间，这和强度直接相关联。正如做项目的时候，我们保持一定的节奏感，就是更好地保持团队成员的这种持续性。这和马拉松比赛有点类似，无论项目的大小，时间长短，一开始就冲刺，总归不是一个长久之计。项目可以前紧后松，但最后几个关头才会需要进行冲刺。
2、借助期望理论诊断团队成员积极性
作为项目经理，这些年也带过不少项目，深知在一个团队中，团队成员的积极性高低与否，对项目推进所产生的效用。既然积极性如此重要，那项目经理又该如何诊断团队成员的积极性呢？
这里有一个非常重要的理论——期望理论。
期望理论（Expectancy theory）是由北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆于1964年在《工作与激励》中提出来的期望理论（Expectancy theory）。
期望理论又称作“效价-手段-期望理论”，是管理心理学与行为科学的一种理论。这个理论可以公式表示为：激动力量=期望值×效价。在这个公式中：
激动力量指调动个人积极性，激发人内部潜力的强度；
期望值是根据个人的经验判断达到目标的把握程度；
效价则是所能达到的目标对满足个人需要的价值。
这个理论的公式说明，人的积极性被调动的大小取决于期望值与效价的乘积。也就是说，一个人对目标的把握越大，估计达到目标的概率越高，激发起的动力越强烈，积极性也就越大。
北京林业大学心理系李明副教授解释说：想要激发工作的积极性，需要兼顾好努力，绩效，奖励和需要满足之间的关系。
首先要提高期望值，设置切实可行的目标，并且通教育培训，提高员工的工作能力。
其次，当员工取得成绩之后，应该给予及时合理的奖励，强化员工其行为，保证积极性延续。
第三，奖励要适配不同员工的需要，采取多种内容和形式的奖励，满足不同人的需要。
由此我们再来看看，当项目推进过程中，出现团队成员没有积极性时，我们就可以从以下方面入手进行诊断分析：
1、我们很多项目经理在安排工作的时候，仅仅是基于工作本身来安排，并没有在这个过程中，清晰的传递给团队成员，他们做了这些事情，可以实实在在带来他们所期望的东西，以至于积极性不高。目标的清晰与否是非常重要的。
2、项目经理在安排工作的时候，是否有考虑到团队成员工作能力本身的问题，如果是因为能力本身而无法做好已安排的工作，团队成员的积极性是不可能调动起来的。也就是说，能力无法胜任，任何的激励都可能无效，反而一旦安排下去，反而会给对方很大的压力。
3、项目开始的时候，我们对干系人进行分析，充分了解干系人的期望，但实际项目推进过程中，这些干系人是否在项目中获取到了他所想要的。
4、在团队成员付出努力之后，项目领导，项目经理是否有对团队成员给予过及时的认可和肯定。
5、项目成功之后，团队成员是否获得了相应的奖励，奖励的形式是否是多样性的。
讲了这么多，其实我们会发现，在实际项目管理过程中，对于期望来说，很多时候并不是事情本身，而是在于团队成员本身的看法。
就像在项目初始的时候，我们对干系人进行分析，我们了解干系人的期望（当然如果团队成员比较多，我们至少需要掌握核心干系人的期望），更多的是他们对事情的看法或意见。
这也是为什么说，项目经理从初始关注事的维度，要逐步地关注到人的维度，人是最可变的因素之一。
在一个项目中，每个人都会有自己的诉求，有自己的期望，而团队中这么多人，总有人会有更高的期望，认为自己应该获得更高的价值；然而也不乏很多人会误以为自己应该获得更多的回报而实际却差别很大。
这些其实都是再正常不过的心理博弈，而作为一名项目管理者，我们是需要在这个过程中不断地去管理团队成员的期望的。
3、应对积极性不高的几点意见
诊断分析出了积极性不高的原因，那如何应对，则一目了然。
1、目标仍然是首当其冲的，这个目标不仅仅是项目目标，更应该包括项目的业务目标，以及项目的愿景。举个简单例子来说，假设做一个项目，需要耗时一年的时间，最后这个项目只是赚个吆喝，大家一年以后，一分钱都分不到，我们可想而知的是，这个过程中，即便是因为生计所迫，而不得不投入到这个项目中，那积极性是不可能会高的。但相反，如果一个项目的收益很大，一年以后，每个人都可以从中分到一笔丰厚的奖金，那积极性就自然会不一样了。
2、对于一些周期性比较长的项目，要设置多个里程碑，保持节奏一统。比如2个月一个版本周期，这样可以让团队成员可以达到阶段性成果，也清楚努力的方向和持续努力的时间。项目的松弛有度，积极性才会更高。不否认有些项目经理自己每天打了鸡血一样，也要求团队成员也同样，这是不现实的。
3、项目经理需要逐步了解团队成员的能力梯度，以便在安排工作的时候，真正清楚工作安排的合理性。另外，安排工作的时候，要特别注意能力和意愿的区别，高意愿高能力，高意愿低能力，这两个是完全不同的象限，一旦工作安排时，被高意愿所误导，团队成员的积极性同样是会打折扣，而且还会使得团队成员的信心大大降低。
4、项目干系人的分析，管理，并不只是在项目一开始的时候做完就可以了，需要根据项目的发展，不断的进行沟通，调整，充分的了解他们的期望，尤其是核心干系人。毕竟核心干系人是对项目起着起决定性成败的人。可以采用不定期的访谈的方式，着重聊一聊项目过程中的感受，有什么需要项目经理着重关注的维度，等等。
5、关于认可，肯定，其实对于项目经理来说，是成本最低，但如果用得好，是可以起到非常积极的效用。项目经理在项目推进的过程中，可以通过客观如实地，且有事实依据地反馈团队成员做的好的方面。当有这样的实例时，不妨当众表扬，尤其是在有高层领导的场合，这是可以大大提升团队成员的积极性的。
6、至于奖金方面，很大一部分项目经理其实并没有这方面的权力，但项目经理可以做的就是记住团队成员表现好的具体事例，以合理的方式向上汇报，以供更高层管理做绩效考核时参考。
项目经理作为项目的管理者，我们的一个重要职责之一就是引导和激励团队成员取得好的绩效。团队成员绩效好，项目经理的绩效才能好。这也是为什么说，作为管理者，我们要学会通过他人获得结果。
事情的维度，固然是务实的基础，但要做好事情，更需要发挥团队成员的积极性，让他们更愿意以积极的心态，投入到项目中来。
项目经理要从关注事到关注人并重，要透过事情的背后，真正了解和掌握团队成员的期望，充分发挥他们的价值，让团队成员的努力可以获得内心的预期。
就像新版指南提到的，项目经理已经不仅仅只是带领项目团队实现项目目标的个人，更应该是促使项目为组织创建价值的人。
只有项目产生更好的收益，获得更大的价值，团队的每个成员才能雨露均沾，才可以从中获得更多的预期收益。